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企业差异化创新问题评析与方法论 [复制链接]

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发表于 2018-9-4 16:41:44 |显示全部楼层

    企业面临的主要问题,我把它归为六类,今天我讲讲其中几类以及对应的解决方法:


    第一类:“三无企业”企业没有核心技术,以前就是靠拼销售、压成本的商业模式生存,然而由于没有核心竞争力,在招投标的时候就总是败下阵来。没钱,没技术,没资质,但又希望变得很牛,怎么办?企业面对艰难险阻时,应当怎么办才能形成差异化竞争?首先,我做了具体的技术路径分析梳理,用可视化的方式看到了解决方案实施路径,挖掘每个实施路径中的利弊和对方产品的技术弱点,并且对全球已有的技术解决方案和产品形态做了整体宏观层面的扫描和分析,然后就企业的主要客户特点,帮助企业家制定了核心产品战略,用很低的成本从不同的机构引进了一批核心专利技术,形成了企业的具有专利壁垒的核心产品,从而实现了破局,所以说,尤其是生产制造类企业要想破局,千万不要盲目的去搞研发或购买专利,前期的整体分析和战略布局是很重要的一件经常容易被人忽略的工作,企业家一定要明白,你看得到的都对你没什么威胁,最大的威胁来自于你看不到的东西,这就是技术情报的价值。


    比如,一家企业是做污水处理的,这个老板之前是做矿业和房地产起家的,原先有个污水处理公司作为副业,但这些年矿业和房地产缩水受限,越来越不好干。这个企业所在的污水处理市场就被传统的跨国五百强,陶氏化学、杜邦集团垄断,国内的豪强,如碧水源、启迪环保,也抢占了相当多的一线市场,那么让我们来看看能为这个企业做什么:


    首先分析污水处理工艺:


    通过技术分析我们得知,这套污水处理工艺是非常标准化的技术体系,已经200多年没有变过了,而这个过程中目前可能的技术创新点只有杀菌剂、还原剂、反渗透RO膜和超滤设备。


    我们针对所有的潜在爆发点做了全面的分析,让我们以反渗透RO膜举例:



    我们可以明显看出,杜邦、陶氏化学确实在技术领域里占据了很大的份额和地位,但除此之外,其实我们也可以一目了然的看出日本东丽Toray,以及边上的中国化工集团、GE公司、AO史密斯公司,以及众多的不知名的各国公司在该技术领域的水平也是不错的。


    那让我们来看看中国,就能明显发现,刚才那些知名的巨头不见了,最大的专利技术持有人是中国化工和AO史密斯,以及美的集团,格力集团,也就意味着,刚才我们找到的那些大公司和一些技术水平不错的中小企业其实在中国并没有申请专利,也就意味着,我们可以合法的免费使用他们的技术,即便在一些关键环节我们被大企业用技术秘密卡住无法实现,我们依旧多了几十个可能的选择方向,对于这家企业是不是就更清晰的可以看到未来的全貌和战略方向了呢?


    下面我们来看第二类企业:产品同质化企业。这类企业虽然有自己的核心技术,但是由于该领域已经进入了技术创新周期里的成熟期,甚至衰退期,能够实现该功能技术的企业越来越多,老板虽有所察觉,但也不清楚该如何解决,因此陷入了产品亮点不突出,同质化竞争的红海。面对这样的问题,通常情况是由企业自身出生的基因导致的,比如有的老板是做销售或渠道出身的,他们本就擅长市场营销,同质化竞争早已经习以为常,这类企业通常对他们看不懂的新技术新产品会有天然的畏惧感,因此我们会倾向于帮助企业家通过技术手段进行产品形态设计和局部工艺改造,尤其是要做好技术拆解的工作,进而完成企业的技术创新。让我们来看看下面这个案例:





    这些照片可谓触目惊心,可以很明显看出,无论是电动汽车或是电动自行车,安全防火防爆已经成为了一个行业共性需求和痛点,因此我的团队接受了一家盛景学员企业的委托,帮他去做定向的解决方案拆分和搜索,于是就找到了如下图所示的“新型电池隔热降温防火材料”的技术项目。



    这样的技术项目看了之后会不会很兴奋呢?想象一下,如果你拥有了一项技术,全国没有人能解决,但是只有你能做到,并且你还设置了很多技术壁垒和专利障碍让其他有可能山寨你的企业不那么容易仿制,这个想象空间会不会很大呢?当然,天上没有掉下来的馅饼,作为一个理工男,就像我之前介绍自己时提到过,我的风格一贯是内向严谨科学的,所以在这个学员企业兴奋之余,我提醒这家企业一定要冷静,我在一边帮该企业分析是否还有其他可能的解决方法,为了尽可能大的垄断所有技术路径的同时,我又帮做了一个如下的趋势分析:



    我们可以一目了然的看出,技术A(蓝色)正呈下降趋势,技术B(深绿色)已经到达成熟阶段,但我们可以预见,这两种技术均会因技术C(绿色)而快速失去市场份额。因此,技术A,也就是我们找到的那个技术,是成熟的,但是已经进入衰退期了,技术B才是下一代最实用的,而拥有技术C的公司合作是未来的新星,是拿下技术B赚到一定的收益之后需要立刻下手买断的。通过这样的情报分析和数据计算的方式就这样帮助该企业算出未来的爆发点在哪里的,为该企业企业保驾护航。很多企业家更头疼的就是拿到了这些技术情报信息之后该怎么办?我们不单单会提供给大家一份情报,同时还会陪着各位企业家从产品设计、商业模式设计、专利壁垒构建、如何进行财务税务筹划、如何通过盈余管理降低成本提高利润等多个角度帮助企业家前行。


    第三类企业:技术升级和投资并购类需求企业。这类企业属于发展的比较好,有一定经济积累,但传统业务已经逐渐被拖入红海,希望通过技术创新或投资并购的方式打造新业务,或者是看到某个公司的产品和自己现有的业务很配套,于是希望通过投资并购的方式实现对上下游产业链的控制。


    对于这类企业做技术创新,尤其是投资并购时,首先要明确一个基本概念,在全球500强公司的企业价值里,无形资产占到了80%以上;具有竞争力的现代企业,无形资产在企业资产总量中均占有50%以上,随着互联网时代、人工智能时代已经到来并且愈发的渗透到社会的各个阶层,更加细致的分工和高频率的技术合作、交换、整合每时每刻都在世界各地发生,企业之间的投资并购核心就是获取对方的核心技术资产和品牌渠道资源,而非传统意义上的厂房、土地、设备这些实物资产,仅2016年一年的中国国内专利技术交易市场规模就突破了一万亿人民币,全球技术交易市场虽没有具体数据统计,但可以想象这一定是一个万亿美元规模的庞大市场。然而无论是通过国际并购或是国内并购,除了传统的财务尽调、法务尽调之外,还有一项很关键的工作,尤其是海外国际投资并购时更是问题凸显就是知识产权尽调。


    比如,一家企业去年一年为了提高IPO的估值,在世界各国考察调研,每个月光各种形式的项目就能看几十个,总共一年花了8000多万用于并购,然而,买回来以后发现,其实对方产品虽然看上去很好,但是很多核心技术并不是被并购标的公司的,或是在技术方案上存在着一定的瑕疵,关键技术秘密未知,导致设备无法运转,实际上形同废纸。




    为什么会出现这种现象呢?因为这个世界所有的产品都是由不同的技术组成的,任何产品的任何技术都是有其自己的技术脉络的,如同这幅图所展示的一样。如果企业要想获得核心竞争力,其投资并购的企业技术一定要是处于关键引用位置的像图中的中间位置这样的企业才可以,否则的话,其价值和控制力就会大打折扣。


    第四类企业:解读技术乏力。这类企业拥有一定的技术基础,专利布局方面也做得不错,企业运营最担心的就是缺钱,新三板缺乏流动性,不像大企业那样拥有大量土地、设备可以作为抵押物,专利技术就是中小企业最宝贵和重要的资产。


    还记得2010年时参与讨论北京银行中小企业专利质押贷款实施方法细则的时候,他们的风控部门和贷款部门最头疼的就是他们大都是金融背景,看不懂技术,不知如何进行判断和估值。寻找专业的对这方面业务十分熟悉的团队,可以从企业无形资产的合规性、稳定性、完整性审查、贷款申请审查方面,帮助各位企业家更快、更省时、省力的拿到相关款项。


    第五类企业:掺杂技术创新需求的综合经营问题。这种企业是最最常见的一种,企业面对的问题,很多时候甚至都不能单单算作技术问题,而是一种企业经营管理过程中的现象。


    比如:一个做物流的企业,去年和农夫山泉合作,签了一个6000多万的物流单子,结果公司的竞争对手买通了他的司机,原本公路运输的货物,中途司机私自改道转成了铁路运输,结果农夫山泉认为这家物流公司经营管理不善,并以此为由终止了合同,导致这家企业当年直接利润损失1000多万,老板欲哭无泪头疼不已,也去打听过放定位器的方法,加二维码等方式,但由于这位老板一个货柜里有2000多箱的货物,他负担不起每个箱子放一个,因此一直没有找到好的方法解决。这样的问题,z专业团队可以通过技术情报收集和技术研讨,采取横向的跨领域技术启发型应用或是纵向的技术挖掘寻找细分领域解决方案的“十字法”来帮助企业家朋友们订制专属的技术方案,由于这样的重大创新对于中小企业来说具有极高的战略意义和附加值,同时也会兼顾产品设计、财务税务筹划和专利壁垒构建一套工作全部在一起完成。


    最后一类企业在中小企业中不太常见,属于技术情报需求类企业。这类企业中,老板拥有投资背景和一些规模较大的中小企业居多,说白了就是对技术趋势的预判分析和对竞争对手的情报分析。公司实力越大,越明白技术创新周期性规律对企业的无情碾压,有的企业哪怕是初创团队,也有可能趁着一波技术大潮的到来短时间内成为世界第一。


    比如众所周知的大疆无人机,就是用2万港币起家创造了7年荣登世界第一的奇迹。有的企业即便是世界霸主,也抵不过旧技术的淘汰和新技术的兴起而在一波浪潮中被拍在沙滩上,比如曾经拥有世界70%以上胶卷市场份额的柯达集团,错失了数码相机的大潮,5年之内就申请了破产保护。而这种问题,通常是通过技术路线图分析和设计的方式来解决,因为任何产品都是由不同的技术组成的,任何技术都是有自己的发展脉络的,只不过我们并不清楚哪条脉络之间会打造出何种产品,这个时候就要尽可能多的收集技术情报,逐一的进行检索、排查和分析,这种做法在跨国500强和大型投资公司内部经常使用。(作者:张晓宇,超凡知识产权服务股份有限公司 技术转移转化研究院院长






    来源:超凡知识产权 *本文观点仅代表作者个人观点

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