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[管理] “大象也会飞”——技术转移助力制造业企业转型 [复制链接]

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发表于 2018-8-28 16:45:23 |显示全部楼层


    “创新”无疑是目前中小企业走出困境的最好的办法,但是究竟什么是“创新”,以及如何创新,始终是困扰企业的头等难题。制造类、工程类企业因为其体积庞大,体系繁杂,增长率较低,早年间是不得投资人喜爱的,究其原因主要是因为商业模式“不够性感”,扩张性不够。因此很多企业家非常头疼,我已经变成重资产了,商业模式已经“笨重”了,我也想“轻资产,快周转”,究竟该怎么办?来!让技术转移带“大象”飞!


    一、如何能够帮助企业打造爆款产品


    1. 制造业企业经常参加国内外各种展会,主动收集和了解国内外行业产品的最新信息。对外合作也非常多,如某股份公司与全球最强的德国海德堡虽然是竞争关系,但还是在多个领域进行合作。京城ZG也与韩国现代、日本多田野公司成立了多家合资公司。可是,企业在制定产品规划时,多数只有短期的,如年度产品计划,缺少长期的如3、5年的产品路标规划。固有的观念是,我们采取的主要是跟随策略,看国际上最先进的产品趋势是什么,再决定自己要开发什么产品。因此现在没法知道1年后客户想要什么,即便我们自己做了预测也是不准确的,所以不必要做长期产品规划。而我们能够通过展会接触到的,看到的企业数量毕竟是有限的,因此会导致很多企业家接触到了几个看上去不错的公司就如获至宝,却忽略了他背后的逻辑。

    2. 企业的营销部多数“销”而不“营”,只有销售的职能,缺乏市场需求收集、技术情报分析、产品规划、产品推广的职能。多数都没有产品经理,更谈不上技术转移经理了,企业对于技术转移的作用还没有充分认知。


    打造新产品类别往往无法依赖传统的用户调研,因为绝大多数主流用户根本无法预想他们会如何改变将来的消费行为,因而也无法清晰表述会需要怎样的新产品类别。不但如此,在调研时,他们大多会对这些标新立异的想法予以否定。其实,很多非常成功的新产品类别在市场调研时都被用户拒绝,如索尼Walkman、3M的Post-It、红牛……


    所以,新产品创新不能依赖用户反馈,而需要摒弃主流思潮历来推崇的以用户为导向的研发和经营理念,在这里我要强调一下,我指的用户需求是指的表面需求,因为大多数客户往往并不知道自己需要什么,直到你把一个产品放到他面前;因此,更好的提炼真实需求,从情感层面升华需求,从技术情报层面去拆解需求,形成新的产品,然后再引入MVP用户进行产品的调整和改进,更有助于企业家的成功。


    3. 企业的创新往往是被“销售驱动”而非“创新驱动”,由于上述两点的原因,造成了大多数企业在创新过程中往往技术研发人员和工程人员很被动,又缺乏必要的产品经理岗位和技术转移经理岗位的设置,导致很多时候企业家都是基于看到的客户现象而做出反应,误认为这个方向是客户需求的,就一定是有价值的,这种创新一定就是独一无二的;殊不知任何产品都是由几十甚至成百上千项不同的技术组成,例如:手机是由3000多件不同的专利技术组成的,而在创新的过程中,很多时候企业投入了几百万甚至好几千万研发的某个技术,其实早就在世界某个国家的某个地方研制的非常成熟了,有的时候我们还会发现在很多产品中出现不少“技术空白点”,这些点就是我们中小企业打下自己关键的“桩子”的机遇,但为什么这里会出现技术空白?如何填补此处的技术空白?填补这个技术空白的价值和风险有多大?为此,盛景技术转移中心在国内独创发明了“十字切割法”专门用来解决这个关键问题,帮助企业家更好的理性分析判断,并控制打造未来爆点的风险。


    二、什么是制造业企业的一根针?又如何戳破天?


    1. 产品很难被别人记住,在新产品一旦成功给企业带来的巨大收益不容置疑,但它也同样面临失败的风险。其中最重要的挑战是企业可能无法有效帮助用户理解这个新产品类别的本质以及其所带来的效能,也就是说,新产品的定义或定位不够清晰易懂。


    如果用户不理解你的产品到底是什么,也就无法想象它如何成为他们生活中的一环,自然不会接受。例如,开创新产品类别的个人电动交通工具塞格威已经存在了十年,虽然设计新颖、效能独特,但仍然没有成功,其核心原因就是它的发明企业一直没能给这个产品提供一个清晰易懂的定义或定位,向用户说明它到底是什么以及能够做什么。


    1999年推出的电视节目录影机TiVo和三星推出的介于手机和平板电脑之间的GalaxyNote系列也是因为同样问题导致市场表现不佳。开创了一个新产品类别即柠檬型碳酸饮料的七喜在这点就比较成功。它简单明了地将自己定义为非可乐碳酸饮料,在市场上一举获得成功。


    所以,创新的成功保障的关键点之一就是要让客户记住,新产品类别的定义不能含糊其辞,越简单清晰越好,最好两个词就能说明“你是谁”这个简单而核心的问题。


    2. 围绕爆点延伸,当我们通过第一点找到了企业的“标签”之后,就可以沿着这个爆点进一步深挖,并打造出针对不同消费群体的不同系列产品,比如IBM和苹果既有大型主机,中型机,也有低端的个人电脑,海尔针对大学生市场推出的宿舍用迷你冰箱,比如我的一个学员企业,江苏飞船集团,就是专门做齿轮的公司,27年时间,他们只专心于各种型号,各种特殊功能,各种部位的齿轮,已经由早年的小五金店,逐步成长为中国齿轮界市场份额最大的集团公司,这样的企业,就是典型的“一米宽,一百米深”,在某一个特别细分的领域找到了自己的独到技术和工艺,并以此不断深挖,无论市场如何起伏,他们都屹立不倒。

    3. 跨界思维相对比较匮乏,很多制造类企业只会盯着自己所在的行业进行纵向的客户定位和分析,非常专注于眼前的事物,而忘记了抬眼看世界,比如我以前有一个以色列的客户叫做Given Imaging的公司,将军事导弹制导使用的光纤技术和医疗设备进行整合,开发出了药片大小的口服微型内窥镜产品,可以通过病人体内即时输出图像,从而大大降低了病人在做内窥镜时传统从食管伸入的痛苦。


    这种创新方法的思路就叫做横向功能性分析,在不同或相关的产品类别之间进行技术杂交,从而打造出具有更强大增益效应的新产品,打破传统行业内的思维结构框架束缚,这类技术一旦获得成功,往往能够打造出彻底改变游戏规则的颠覆性创新产品。


    由此可见,打造新产品不一定要求企业非要具有很强的研发团队,而需要具备更为开阔的视野和眼界,这种一根针的突破式创新对于中小企业来说不费劲,但却能起大作用。


    三、 对项目管理持谨慎怀疑态度,很少实施


    1.企业高层对于项目管理的理解是“矩阵式管理”,认为这是一种复杂、需要更多资源的管理办法。所以多采用回避的态度。要么只是在技术部内部小范围开展,要么完全不实施项目管理。

    2.产品开发通常没有项目总体的负责人,管理从项目启动直至完成交付的过程。“铁路警察,各管一段”是非常普遍的状况。

    3.不论是企业高层还是中层经理,从未或者很少接受过项目管理的培训。有些企业进行过小范围试点,但由于部门墙太厚,只要涉及到跨部门的工作就需要领导出面协调,困难重重,最终放弃了项目管理的做法。

    4.正因为缺乏项目管理的职能,产品开发过程中几乎没有风险管理的概念,遇到一个问题,解决一个问题,时间和金钱就这样消耗掉了。产品延期上市、预算超支几乎已经成为常态。(作者:
张晓宇,超凡知识产权服务股份有限公司 技术转移转化研究院院长)










    来源:超凡知识产权



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